“一南力作”专栏

　　长期身处和平年代，极易使人在乐享生活、争名逐利、心浮气躁、得过且过的状态中慵懒倦怠，放松警惕，消弭斗志，忘却初心，淡漠使命，弱化担当。作为负责任的网络媒体，极有必要重复呐喊“中华民族到了最危险的时候！”

　　金一南，国防大学战略研究所所长，少将军衔，博士生导师。是一位勤勉自强、才华横溢、著作等身、影响深远的军中俊杰、爱国学者。其作品以说理透彻、恢宏大气、振聋发聩而著称，独具提神醒脑、救赎灵魂、正心正念之功效。

　　为不忘初心、牢记使命，为警示当代、鼓舞民志，更为启迪后世、昭告未来，经请示将军同意，本网编委会决定于2020年3月12日开启“一南力作”专栏。愿借将军力作，爆燃民族精神之火，积极践行“导引群心、朝向太阳”理念。

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《胜者思维》

文/金一南

第二章  危机中的领导者

　　问题是带人走出困境的最好向导，危机是教人进行创造的最好老师。机制再完美，本身不会自动发生作用，起决定作用的依然是人，尤其是危机处理中的领导者，任何机制无论如何严密、完善，最终仍然无法取代危机中人的意志、洞察与决断，正是这个因素真正赋予危机处理机制强大的生命力，真正的生命力是人赋予的、人的意识赋予的，忧患意识、危机意识赋予的。

积极是控制危机的前提

　　积极不一定能够控制事态，但是不积极肯定会让危机处理进入失控的状态，因此，积极是控制危机的前提。

　　2008年9月15日，上午十点钟，金融危机正式开始。有一百五十八年历史的美国第四大投行雷曼兄弟公司破产，上午十点申请破产。十分钟后，德意志银行就干出一件傻事情来，德国的国家发展银行十点十分按照外汇调期协议向雷曼兄弟公司即将被冻结的账户转去了三亿欧元。

　　糊涂不糊涂呀，人家十点钟正式宣布破产了，你十点十分给汇去三亿欧元，石沉大海，再也收不回来了。因为账户被冻结，所有来款作为偿还债务，再也回不来了。德国舆论大哗，怎么回事？国家发展银行如此糊涂？追究责任，后来起诉到了德国法院，德国法院调查谁应该负这个责任，查到最后，不了了之。没有具体责任人，大家都出问题了。

　　首先查的是首席执行官施罗德。施罗德说，他知道当天要按照协议的约定转账——要给雷曼兄弟公司转账，至于是否撤销这笔巨额交易，应该是董事会开会讨论决定。既然由董事会讨论决定，那么查董事长保卢斯。保卢斯说，他们还没有得到风险评估报告，无法及时开会决策，报告没有来，决策没法进行。为什么报告没有来呢？董事会的秘书史里芬打电话给国际业务部催要风险评估报告，那里总是占线，想隔一会儿再打。为什么总是占线呢？国际业务部的经理克鲁克周末准备带全家人听音乐会，正在打电话提前预订门票。副经理忙于其他事情，没有时间关心雷曼。这些都是金融界高智商高学历的人，集体犯错。高层出了问题，中层执行机构还有能力挽回，为什么中层也没有挽回？负责处理雷曼兄弟公司业务的高级经理希特霍芬说，他当时正在休息室喝咖啡，让文员上网浏览新闻，一旦有雷曼兄弟公司的新闻，立即向他报告。文员是谁？史特鲁克。他说：“十点零三分我曾上网看到了雷曼兄弟公司申请破产保护的新闻，赶紧跑到了希特霍芬的办公室，他不在办公室，我写了一张便条放在桌子上，他回来会看到。”

　　希特霍芬没回来，没看到。信贷部的经理莫奈尔说： “我在走廊上碰到了文员史特鲁克，他告诉我雷曼兄弟公司破产的消息，我相信希特霍芬和其他职业人员的专业素养，不会犯低级错误，没事，他们会处理好的。”公司公关部的经理贝克说雷曼兄弟公司破产是定局，他想找首席执行官施罗德谈谈此事，但上午要约见几个克罗地亚的客人，想下午再谈，不差几个小时。

　　就是这样一个过程。

　　所有的人从智商上没问题，从工作经验上没问题，出了大错，谁负责？找不着一个责任人，他们都犯错了，集体出错。平常这种官僚机构的运作无碍大局，但到了关键时刻就会犯大错，各个环节脱钩，没有一个环节是积极主动担当的，都在不积极、不主动，各行其是，最后酿成大锅，三亿欧元就这样石沉大海。三亿欧元的损失啊！根据调查的结果，造成此次重大损失的原因主要有：一是银行的最高决策层风险意识淡薄，对雷曼兄弟的破产事件事先准备不足，没有提前制订出妥善的应对方案；二是银行内部的业务部门信息沟通不通畅，相互之间的协调不及时；三是银行内部的应急措施不完备。

　　我觉得这就是积极不积极的问题，不是学历的问题，不是知识结构的问题，是人的秉性的问题。

　　“6.28”瓮安事件上，新华社分社的社长就分析过瓮安县委书记王勤，说王勤不是一个腐败官员，他不打麻将，不进舞厅，还不是一个庸官，他带领的班子七年内让瓮安GDP翻一番，他是一个勤奋的好干部。

　　结果发生了瓮安事件。2008年6月22日，那个小女孩溺水身亡，一直到6月28日晚上，瓮安县委县政府被付之一炬，整个危机蔓延升温一周。

　　一周的时间不作为，没有动静，解释都很勉强。到了6月28日早晨，最初抬尸游行的有两百多人，中午到两千多人，下午到三万多人，雪球就滚起来了。

　　瓮安事件发生之后，省委书记到第一线处理，当地民众讲了一句话： “等不来一个领导说话。”最后酿成大祸。县委书记王勤讲，我非常辛苦呀，我七年让GDP翻一番。省委书记说，这个事你不要说了，你就说现在，你怎么回事，怎么处理这件事的。就像我前面讲的20%对80%的颠覆，关键时刻你到哪里去了？你让公安、武警他们在第一线，让副秘书长、秘书长去解释，你是主要领导，不见群众，你行不行？等不来一个领导说话，最后酿成大祸。

　　当然，我们还有另外一个例子：外交部前部长李肇星。

　　我是上一届的全国政协委员。政协每年要请一批海外的特邀代表在上一届全国政协开会的时候，我遇到了一个特邀代表，他不是中国国籍、是美籍华人特邀代表。那天我们在政协开会、晚上吃饭。当时还没有中央的八条规定，晚上请客吃饭的人很多，大多数委员都出去吃饭了。我和一个美国来的美籍华人、全国政协的特邀顾问坐在一个餐桌上，餐桌上只有我们两个人，聊天聊得很热乎。他是亚特兰大的华侨领袖、他跟我讲，他是一个四川人，在美国住了三十年。他说：“你知道我们最佩服哪个大使吗？”我说不知道，他讲是李肇星。他说：“他的相貌，我无法夸赞，他的英语带有浓重的胶东口音，不敢恭维。但是他敢于接受美国主流媒体采访，在访谈中与对方激烈争辩，阐述中国观点，给我们都留下了非常深刻的印象。”

　　他跟我说，在美国三十年，李肇星是第一个敢上美国的主流媒体CNN，CBS，ABC，和美国的节目主持人、政府官员、专栏评论家辩论的大使。我问：“李肇星之后呢？”他说： “没有一位，都不去了说错话怎么办？自己负责，还不如不去呢，最保险，只要不出事就能升官，其他都是瞎扯。”这种状态，你能积极吗？我们在处理一系列事件之前不积极，不积极的根源在哪里？我们有的人把保乌纱帽看得高于国家利益，最大的是自己的乌纱帽，你能积极吗？积极有可能丢帽子，风险太大。

　　这位美籍华人说： “我们中国华侨非常佩服他，你看他长相不怎么样，英语也不怎么样，但我们非常佩服他。”接着他又问我，“你知道我周围的美国邻居最佩服谁吗？”我说不知道，他说：“我周围的美国邻居最服伊拉克驻美国大使，这个大使在整个伊拉克战争期间一直在为萨达姆辩论，一直辩论到4月10号，美军第三机步师冲进巴格达，把雕像拉倒，推翻萨达姆政权。新的政权宣布解聘他的伊拉克驻美大使职位，职务丢了，他流落美国街头。不在于他讲的都是真理，这个家伙挺萨达姆挺到底，他是一条汉子，佩服他。”

　　你看美国人佩服什么人，他们就佩服这样的人。美国人说什么，你就是什么，美国人怎么做，你就跟着怎么做，美国人会佩服你？你顶多是他们一个拎包的而已。他们永远不会佩服你。他们佩服强者，哪怕你最后满盘皆输，你挺到最后也是强者。

　　我们经常讲，有人说提起筷子吃肉，放下筷子骂娘。我说，你不能简单地说这个问题，他为什么放下筷子骂娘？他觉得尊严感丢了，以前吃不起肉，也有尊严，现在大块吃肉，觉得窝囊，这就是人的尊严感。

　　尤其是吃饱了喝足了之后，对尊严感的要求更高了，到国外被别人视为二等公民，行不行？绝对不行，因为尊严感。尊严感来自于哪里？就来自于你的国家在维护自己利益时的坚定性。这就是为什么那些驻美的华人能够感觉到李肇星这个人带来的尊严感，他敢跟美国人吵，让他们都感到作为华人有尊严。

　　法国一个处理危机的大师讲过，要控制就要能预见，最坏的就是观望，人类若不能预见正在发展的威胁并立即采取对抗行动，他们也会成为命运的玩偶。预见威胁立即行动，最坏的就是观望，最糟糕的行动比没有行动都要强，因为你在力图控制，而观望是最槽糕的，这就是我们说的积极的必要性所在。

　　当然有些人能积极起来，有些人积极不起来，那么积极的要素在哪里呢？第一，能否获得较为充分而准确的情报；第二，能否制订尽可能短时间立即执行的预案；第三，能否设计尽可能短的决策程序，这就是为什么有些人快、为什么有的组织能快、为什么有的快不起来的原因所在，关键就是这三点。

　　当年我们的驻港部队进入香港接收港英当局。我们驻港部队总的班子，包括司令部、政治部、后勤部、装备部，三百多人，跟英军司令部的机关差不多。有些人说我们机构庞大，人家机构小，其实两者差不多，我们司令部三百多人，他们司令部三百多人，但是关键看英军的司令部人数是怎么分配的。他们的司令部三百多人里，情报处一百八十多人，你能看出对方对情报的重视。我们情报部七个人，迎来送往，上面报告，下面总结，忙得团团转，哪有工夫搞情报。以至于有人冲击驻港部队的军营，我们事先都不知道。这就是第一要强调的情报，没有情报这个保障，你想快，永远不可能实现。第二，就是预案。我说预案的生命力不在于预案的准确性，而在于预案的可行性，预案本来准备是对付张三的，没想到李四出了问题，要拿来对付李四。第三，就是尽可能短的决策程序。领导者平常不要求一竿子插到底，因为平常讲科学决策，所谓科学决策就得层层监督，层层制约，但是危机决策要求一竿子插到底，指令一竿子捅到底，要求你有能力贯彻，如果你只有平常决策那一套，指令层层下达，情报层层上传，危机决策肯定要出问题。你想积极想快也不可能实现，必须要有一竿子插到底和一竿子捅到底的能力，你才能够获得行动的积极性和有效性。

　　行动要积极，目标要节制，不要想一口吃个大胖子。节制目标，关健来自于力量，力量的有限性决定了目标的有限性，力量与目标之间的距离就是风险。你的目标很高，你的力量达不成，你的风险就不可控了。有个人讲过一句话： “我制订的目标跳起来能够着。”我觉得这个比喻很好，也就是说，目标比较高，我一时够不着，但是我跳起来就能够着它，经过努力我能够着它。目标与力量之间有风险，但是我跳起来能够着，就意味着风险可控；如果跳起来够不着，就意味着风险太大，不可控。

　　比如说占领钓鱼岛、控制钓鱼岛，我们的力量做不到这一点，风险不可控，所以就得分阶段地实施，首先让对方承认钓鱼岛的归属存在争议。有人说目标太低了。我们根据力量来配置这个目标，一步一步来，分阶段实施目标，而不是一下子达到最终的目标，这就是对目标的节制，对目标的节制反映了什么呢？反映的是对力量的清醒认知。你有多大的力量、能干多少事，这是需要注意的。

（未完待续）